WHAT'S NEW?
Loading...

PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEBAGAI RENCANA STRATEGIS PERLUASAN BISNIS : STUDI KASUS SBU TRADE SUPPORT SERVICES PT. X

*dibuat sebagai tugas MK. Manajemen Sumber Daya Manusia

ABSTRAK

Perencanaan sumberdaya manusia memiliki peranan penting dalam proses perkembangan perusahaan. Fungsi manusia sebagai faktor utama pelaksana kegiatan bisnis menjadikan pelaksanaan pengelolaan sumberdaya manusia perlu dilakukan dengan seksama dan terarah. Proses penyusunan perencanaan sumberdaya manusia tidak hanya diperlukan dalam proses awal pembentukan perusahaan, tetapi juga pada saat perusahaan memutuskan adanya perubahan strategis. Kemampuan pengembangan sumberdaya manusia menyesuaikan dengan tujuan perusahaan akan berdampak pada pencapaiaan perusahaan tersebut.

Salah satu cabang PT. Surveyor Indonesia, yaitu SBU TSS melakukan perencanaan sumberdaya manusia sebagai langkah penyesuaian yang dilakukan oleh Direksi, yaitu berupa merger dan perluasan pangsa pasar. Berdasarkan hasil identifikasi Divisi Manajemen Risiko dan internal audit, diketahui bahwa permasalahan utama adalah organisasi kerja yang kurang memadai, tidak jelasnya proses bisnis perusahaan serta tidak sinerginya perencanaan SDM dengan kebijakan strategis perusahaan.

Manajemen SBU TSS melakukan perubahan sebagai tindak lanjut hasil audit tersebut berupa restrukturisasi organisasi, penyesuaiaan job description dan job differentiation, serta mengembangkan metode pengukuran kinerja. Perubahan manajemen sumberdaya tersebut berdampak terhadap meningkatnya kinerja karyawan dan keuntungan perusahaan.

Kasus Perubahan Perencanaan Sumberdaya Manusia di Strategic Branch Unit Trade Support Services PT. X

Kasus yang diangkat dalam makalah ini adalah proses perubahan perencanaan sumberdaya manusia di PT. X khususnya di SBU Kelautan, Lingkungan dan Kehutanan (SBU KLK). Pada akhir tahun 2008, tercatat SBU KLK tidak dapat mencapai target yang diberikan oleh Direksi, yaitu revenue sebesar 20 milyar yang berdampak pada kerugian akibat tidak tertutupinya operasional sebesar 1 milyar. Manajemen PT. X melalui Rapat Pimpinan memutuskan untuk memberikan waktu kepada Kepala SBU satu tahun untuk memperbaiki kinerja SBU KLK. Jika kinerja tidak kunjung membaik maka SBU KLK akan di tutup dan pegawainya dialihkan. Selain itu, Direksi memutuskan SBU KLK di audit oleh Divisi Manajemen Resiko untuk mengetahui akar permasalahan yang terjadi untuk kemudian memberikan solusi dan rekomendasi terhadap permasalahan yang ada

Hasil identifikasi permasalahan oleh Divisi Manajemen Resiko menyebutkan ada beberapa permasalahan utama yang terjadi di SBU KLK, diantaranya : (1) proses bisnis perusahaan yang tidak berjalan dengan baik; (2) kelembagaan yang kurang terstruktur; serta (3) motivasi dan kesejahteraan pegawai yang kurang;. Hasil rekomendasi tersebut kemudian disampaikan pada Direksi dan manajemen SBU KLK. Setelah mengkaji permasalahan tersebut, Direksi pun memutuskan untuk melakukan perubahan besar dengan mengganti jajaran manajemen SBU KLK serta melakukan merger dengan SBU lainnya. Nama SBU Kelautan, Lingkungan dan Kehutanan pun dirubah menjadi SBU Trade Support Services (SBU TSS). Dengan manajemen yang baru, perluasan pasar, serta sumberdaya yang berlimpah, SBU TSS diharapkan dapat memberikan kinerja yang lebih baik. Target revenue yang dibebankan juga meningkat dari 20 milyar pada tahun 2008 menjadi 55 milyar pada tahun 2009.

Manajemen yang baru pun melakukan evaluasi internal sebagai bagian dari perubahan bisnis perusahaan. Terdapat beberapa perubahan mendasar. Salah satu yang menjadi sorotan utama adalah perencanaan SDM. Beberapa permasalahan yang diidentifikasi menjadi penyebab buruknya kinerja karyawan adalah :

  • 1. Kelembagaan internal yang tidak terstruktur dengan baik
  • 2. Tumpang tindih dan ketidakjelasan job description dan job differentiation
  • 3. Metode seleksi yang tertutup dan bersifat rekomendasi
  • 4. Kurang memadainya personil yang bertugas sehingga terjadi penumpukan pekerjaan dan menghambat proses bisnis secara keseluruhan

Terhadap permasalahan tersebut, manajemen melakukan beberapa tindakan strategis untuk memastikan sistem berjalan sesuai perubahan strategi dan target. Perubahan tersebut diantaranya adalah :

  • 1. Perubahan organisasi di internal SBU TSS, diantaranya pemisahan fungsi manajer operasi dan manajer pengembangan produk
  • 2. Penyesuaiaan beban pekerjaan yang awalnya terpusat pada beberapa orang menjadi disebar pada pegawai lainnya
  • 3. Identifikasi kebutuhan SDM terkait adanya merger dan perluasan target pasar.
  • 4. Pembagian serta perapihan job description dan job differentiation
  • 5. Penetapan metode control kinerja melalui penerapan key performance indikator (KPI) dan project progress report (PRR)

Pembenahan yang dilakukan oleh Manajemen SBU TSS selama kurun waktu 3 bulan berdampak banyak terhadap kinerja SBU secara keseluruhan. Tercatat, pada bulan ke 8 tahun 2009, target revenue sudah terpenuhi. Walaupun proses pelaksanaan pekerjaan masih berlangsung sehingga keuntungan bersih belum dapat di perkirakan secara detail.

Ulasan Kasus

Kasus yang terjadi di SBU TSS PT. X tersebut dapat dianalisis dari beberapa sisi. Permasalahan tidak terpenuhinya revenue yang ditargetkan dapat disebabkan oleh beberapa penyebab, diantaranya organisasi pekerjaan yang kurang memadai, tidak jelasnya proses bisnis perusahaan serta tidak sinerginya perencanaan SDM dengan kebijakan strategis perusahaan. Salah satu yang paling terlihat adalah organisasi perusahaan yang kurang memadai.

Organisasi di SBU KLK terdiri dari General Manager pada layer paling atas, Manajer Operasi yang bertanggung jawab terhadap seluruh kinerja SBU, mulai dari pengembangan produk, persiapan tender, pelaksanaan project, hingga pengawasan kinerja. Selain itu, Manager Operasi juga bertanggung jawab terhadap perekrutan pegawai dan penentuan job descriptionnya. Banyaknya tanggung jawab yang di emban manager operasi tersebut berakibat tidak berjalannya fungsi pengembangan dan controlling terhadap keseluruhan proses bisnis. Dampak lainnya adalah proses perekrutan dan pembinaan yang hanya tersedia bagi karyawan lama dengan status pegawai tetap. Proses tersebut juga mengikuti arahan dan petunjuk dari Bagian SDM kantor pusat sehingga hasilnya tidak maksimal.

Secara umum dapat dilihat bahwa peran pengembangan SDM tidak menjadi perhatian utama pada manajemen lama. Kebijakan SDM hanya mengacu pada kebijakan kantor pusat yang belum tentu sesuai dengan keadaan di SBU. Manajemen SBU TSS yang baru kemudian melakukan perubahan dengan menekankan pada perubahan organisasi. Beban Manager Operasi dipecah kepada Manager lainnya, yaitu Manager Pengembangan Produk. Secara rinci Manager Operasi bertanggung jawab terhadap pelaksanaan project dan marketing sedangkan Manager Pengembangan Produk bertanggung jawab terhadap pengembangan produk, persiapan project, serta pengembangan organisasi dan SDM. Pada pelaksanaannya, Manager Pengembangan Produk dibantu seorang staf khusus bagian SDM yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan seleksi, rekrutasi, pembinaan, dan absensi. Adapun keputusan-keputusan strategis seperti remunerasi dan penyelarasan tujuan strategis perusahaan dengan pengembangan SDM masih dilakukan oleh manajer Pengembangan Produk.

Keputusan perbaikan dan pengembangan SDM berupa penambahan staf dan perbaikan organisasi kepegawaian tersebut sejalan dengan pernyataan Mangkuprawira (2003) terkait pengembangan SDM yang harus memperhatikan factor strategis perusahaan. Keputusan merger dan perluasan pasar maka strategi MSDM nya ialah konfigurasi staf baru, akulturasi, pelatihan dan jika diperlukan pemberhentian sementara. Jika perusahaan memutuskan melakukan differensiasi produk maka perubahan MSDM sebaiknya mengarah ke desentralisasi di tingkat local tanpa meninggalkan standar aturan perusahaan yang ada.

Pelaksanaan konfigurasi staf dan akulturasi dilakukan dengan cara membagi tanggung jawab antara manajemen lama dan baru. Jabatan manager Operasi yang membawahi seluruh bidang dipecah menjadi dua jabatan manager, yaitu Manager Operasi dan Pemasaran serta Manager pengembangan Produk. Posisi kedua manager tersebut juga dibagi antara karyawan dari manajemen lama dan manajemen baru.

Perubahan terhadap pengembangan SDM juga terjadi di lini project support. Pekerjaan project support yang pada awalnya dibebankan pada manajemen proyek, kini diubah menjadi dilakukan oleh divisi tersendiri yang dipimpin oleh seorang kepala bagian project support. Penambahan karyawan juga dilakukan untuk menunjang pelaksanaan pekerjaan. Perubahan tersebut pada pelaksanaanya berhasil mengubah beban pekerjaan yang terpusat pada satu orang atau satu divisi menjadi ke beberapa divisi lainnya. Dampak langsung yang terlihat ialah peningkatan revenue SBU dan perluasan pasar.

Perubahan struktur organisasi yang dilakukan tersebut pada dasarnya mengikuti perbaikan internal proses bisnis. Kebutuhan terhadap respon akan pangsa pasar yang cepat dan instan berdampak pada pengembangan sistem yang tidak bergantung pada personal atau perorangan. Kebutuhan terhadap sistem tersebut diakomodir dengan pelapisan personil sehingga ketika ada personil yang tidak ditempat dapat digantikan dengan personil lainnya. Penerapan sistem tersebut tidak hanya dilakukan di lini bawah (pelaksana), tetapi juga pada lini menengah (supervisor dan Kepala bagian) dan lini puncak (manager dan general manager). Perencanaan SDM berperan penting dalam proses penerapan sistem tersebut. Hal tersebut terlihat dari proses rekrutasi yang mengharuskan calon karyawan memiliki kemampuan multi tasking dan siap bekerja dalam tim. Pembinaan pun diarahkan kepada meningkatkan kerjasama tim serta penerapan sistem tersebut.

Perubahan yang dilakukan lainnya adalah penyesuaian job description dan job differentiation. Langkah ini dilakukan sebagai bagian dari perencanaan SDM dan untuk mendukung perubahan internal proses bisnis. Pelaksanaan penyesuaiaan job description dilakukan langsung oleh Pimpinan Puncak, yaitu General Manager, manager pengembangan produk, dan manager operasi. Berdasarkan hasil penyesuaian job description dan job differentiation tersebut, Manager pengembangan produk mengembangkannya menjadi panduan dan arahan pengembangan SDM SBU TSS selanjutnya. Staf SDM selanjutnya akan mendokumentasikan dan mengarsipkan hasil arahan dari manajemen puncak. Selain itu, dilakukan pula sosialisasi bagi karyawan terkait agar tidak ada lagi tumpang tindih pekerjaan dan tanggung jawab.

Pengembangan SDM juga dilanjutkan kepada pengembangan tools untuk control kinerja. Adapun tools yang digunakan saat ini adalah Key Performance Indikator (KPI) untuk menilai kinerja personal dan Project Milestone untuk menilai kinerja pelaksanaan project. Penilaian KPI dilakukan oleh manajemen puncak, yaitu Manager dan general manager yang dilakukan pada akhir tahun. Berdasarkan KPI kinerja personal karyawan akan dapat terukur dengan jelas sehingga hasil dan tujuannya dapat dipertanggung jawabkan. Key Performance Indikator juga akan menjadi bahan penilaian dalam proses kenaikan level atau pengangkatan pegawai tetap.

Project milestone berguna sebagai alat control bagi Manajemen Puncak untuk melihat progress kegiatan dan target masing-masing divisi. Saat ini project milestone baru diterapkan di dua divisi, yaitu pemasaran dan project delivery. Pada awal tahun, masing-masing supervisor membuat milestone target dan tahapan pelaksanaannya. Milestone juga mencantumkan indicator-indikator pencapaian yang diharapkan. Draft milestone kemudian dipresentasikan dan disampaikan kepada Manager untuk dievaluasi dan diperbaiki. Hasil akhir milestone selanjutnya akan dijadikan indicator kinerja dari tim tersebut. Secara berkala, tim juga akan memberikan laporan mingguan dan laporan bulanan untuk memaparkan hasil pencapaian pekerjaan.

Proses pengembangan SDM juga menjadi perhatian khusus oleh Manajemen Puncak. Walaupun saat ini proses pembinaan belum terstruktur secara baik karena umur SBU yang baru 1,5 tahun, tetapi blueprint pengembangan kompetensi sudah dilakukan dengan menetapkan kualifikasi dan keahlian masing-masing pegawai. Pelatihan yang baru dilakukan saat ini berkisar antara pelatihan internal proses bisnis SBU TSS dan PT. X secara keseluruhan. Selain itu dilakukan pula studi banding dan knowledge sharing inter dan antar Departemen, baik di internal PT. X maupun dengan instansi lainnya.

KESIMPULAN

Perencanaan sumberdaya manusia telah menjadi aspek yang tidak dapat dipisahkan dari suatu perkembangan perusahaan menjadi lebih baik. SUmberdaya manusia menjadi penggerak utama dalam bentuk bisnis apapun sehingga kesalahan dalam pelaksanaan perencanaanya dapat berdampak secara signifikan terhadap kinerja peusahaan.

Perubahan yang dilakukan oleh Direksi PT. X terhadap SBU Kelautan, Lingkungan dan Kehutanan (SBU KLK) berupa merger dengan SBU Trade Support Services (SBU TSS) adalah salah satu cara untuk meningkatkan kinerja dan pencapaian revenue. Hasil evaluasi yang dilakukan oleh Divisi Manajemen Risiko dan Internal Manajemen menyatakan bahwa permasalahan utama yang terjadi adalah organisasi pekerjaan yang kurang memadai, tidak jelasnya proses bisnis perusahaan serta tidak sinerginya perencanaan SDM dengan kebijakan strategis perusahaan.

Berdasarkan rekomendasi tersebut, manajemen SBU TSS yang baru melakukan beberapa perubahan diantaranya, memperbaiki struktur organisasi SBU, menambah personil, melakukan penyesuaian job description dan job differentiation, serta mengembangkan metode pengukuran kinerja. Perubahan perencanaan sumberdaya manusia yang disesuaikan rencana strategis perusahaan pada pelaksanaanya berhasil meningkatkan kinerja karyawan dan SBU secara signifikan yang dibuktikan dengan tercapainya target revenue pada bulan ke 8 tahun 2009.

DAFTAR PUSTAKA

Iswanto, Y. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit UT

Nawawi, H. 2005. Perencanaan SDM untuk organisasi yang kompetitif. Gajahmada University Press

Mangkuprawira, Sjafri. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia. Jakarta

0 comments:

Post a Comment